李想重打逆风局

在国内造车新势力创始人中，李想以对创业节奏的把握著称。

何时是0-1阶段，何时是1-10阶段，各个阶段对应的优先事务与管理方法，李想有一套久经验证甚至著书立说的思维体系。他早年上过创业真人秀，创业得道后在得到上在线授课。

他热衷于向外输出不断在成长的思维体系，这也帮助理想成为过去五年发展势头最好、业绩最高的造车新势力。

而这套体系的成熟，源自李想创办理想后的第一个逆风局。2018年，理想首款产品SEV被迫中止，以失败告终。李想痛定思痛，去湖畔大学修习并内化了一整套创业节奏的方法论，学成归来后屡战屡胜。

李想在湖畔大学

6年后，理想的首款纯电车型MEGA也首战失利，一直在赢的理想饱尝久违的失败苦楚，再度进入逆风局的节奏。如何把又一次逆风局转变为企业成长的动力和契机，这是理想自3 月份以来的主题。

01

焦虑：增程很好，但不是护城河

选择增程，是理想过去几年获得商业成功的基础，即便一开始这条路线广受质疑。

在理想ONE上，理想开创性地使用了大电池（大电池至关重要）增程的动力形式，结合发动机与纯电的优点，规避双方不足，达成了“城市纯电驾驶，长途烧油发电，全程电驱体验，又无里程焦虑”。

相比纯电车型使用昂贵的大容量电池来拉高续航，增程成本更低，留足了成本空间让理想ONE标配各种舒适、智能配置，避免理想过度贴钱卖车，在国内30万+的新能源车市场率先做出了盈利的爆款车型。

或者说，增程很好地对齐了市场的真实需求与理想作为一家初创车企的能力。

随后的剧本堪称爽文：在李想与各种质疑增程的声音一次次的论战中，理想的销量节节攀升，各方车企打不过就加入，增程的队伍不断扩大。到今年，乘联会的销量统计中，增程被单独列出；曾经的纯电党小鹏、智己宣布开发增程车型，就连与增程堪称严格互斥的换电党，蔚来也被传出将面向海外开发增程车型。

理想带头，硬生生将增程从一条几乎被放弃的边缘路线，走成了一条新能源主流路线。但经常炒股的朋友都知道，一旦市场达成共识，那就意味着套利空间要消失了。

车企火速加入增程教派的结果是，增程车型越来越多，服务家庭的增程SUV越来越多，市场上的改良版、青春版理想，自然也越来越多。曾经由理想独占的赛道，肉眼可见地红海起来。

坊间戏称科技商务版理想、半价理想、4折理想

而理想主观上不一定有意愿，客观上也做不到独享增程红利。

作为长期边缘化后被重新捡起的新能源技术，增程能被理想发扬光大，一方面当然是理想慧眼识珠，想到了克服燃油、纯电车各自缺点的方法；但另一方面，其实也受益于油、电驱动技术的相对成熟。

理想ONE使用的已稍显老旧的东安动力1.2T发动机，动力电池则是已在纯电车型上验证多时的NCM523三元锂电池。即便L系列换装了更好的发动机，更好的动力电池，类似的方案市面上也并不稀缺。

相反的例子是比亚迪投入大量工程与市场资源，将DM-i这套插混系统打造成了一个由比亚迪独占、家喻户晓的技术品牌，甚至变成了经济向插混技术的代名词，帮助比亚迪拿下了近60%的国内插混市场份额。

而理想曾经在增程细分市场独领风骚，今年一度跌到了40%以下——相比于插混、纯电，增程驱动系统的基础设施化特性，意味着后来者可以快速追近。相似的，冰箱彩电大沙发等讨好家人的产品方法，也呈光速在汽车产品经理中传播。

在汽车市场卷生卷死的这几年，理想越是证明增程的正确，就越让增程赛道看起来是一座不上锁的金库：市场潜力巨大，但本身不构成护城河。一旦认知领先的保护期结束，美好的市场前景反而会招致更激烈的竞争。

于是，理想在兵不血刃地平安度过小组赛后，立马在下一个阶段迎来了决赛圈级别的对手——问界，和它背后的华为。这个组合也生动诠释了，什么是“新势力会的，我们3年就学会了；我们会的，新势力10年都学不会。”

华为入场，迅速将理想的增程路线与产品方法论复刻了个七七八八，并带来了理想不具备的国民品牌属性、海量优质渠道资源以及技术研发等层面的范弗利特弹药量。

2022年，理想ONE在换代的节点被问界M7“打残”；2023年，问界销量增长近300%达到29万辆；2023年下半年，理想刚开始发力城区高阶智驾时，华为ADS跻身“智驾第一梯队”；2023年末，问界M9发布后，理想L9月销量再未站上1万辆关口。

面对这样的对手，在卖出37.6万辆车的2023年，李想同时表现出了极致的骄傲和极致的焦虑：

一方面在微博上高强度冲浪，将理想名列前茅的销量榜四处张贴，笃定地预判采用多档PHEV的友商会纷纷加入增程；

另一方面，李想不断地向管理层和员工渲染“华为威胁论”，将华为的组织与流程奉为圭臬，把对华为的像素级学习推向了高潮。

这一年，理想仿照华为建设矩阵型组织，对抗巨头的方法是学习巨头的成熟经验，这是李想屡试不爽的方法论。而李想口中提到华为的的频次，就像特朗普第一任期时提到中国那样频繁。

而在销量带来的骄傲和华为带来的焦虑下，李想的选择是诉诸销量的加速上涨——有销量就有规模，现金、人才、数据，有了对抗华为、活到终局的底气。当年6月，李想发出内部信，定下了2025年160万辆的销量目标，分解到2024年，理想预期拿下80万辆市场。

在这一目标指引下，MEGA以先锋造型和纯电MPV的身份，承担了爆款职责，定出了月销8000辆的目标。

去年此时，理想对MEGA的销量预期高度乐观

但无论是早年互联网还是近两年电商的案例都表明，研究对手大于研究客户的结果，往往不那么美好。

今年3月，理想纯电期间MEGA上市，随后迎来销量滑铁卢。

02

反思：让产品的归产品

MEGA的失利将理想拖入了近几年的低谷。

一方面，理想借助MEGA将品牌进一步高端化的设想落空。同时，MEGA作为理想纯电产品的先锋上市哑火，促使理想不得不重新梳理纯电车型的产品价值，纯电系列被延后到2025年发布。

为纯电系列准备的生产与销服能力因之错位，一批刚刚在理想大扩张中加入的员工，很快被扭头输送向社会。

并且，因为MEGA上市占用了大量的市场和渠道资源，改款后的L系列出现了宣发力度不足、店面展位不够等问题，销量也受到影响。

资本市场对理想会一直高速增长的预期也由此破灭，MEGA发布后的几个月，理想的股价一路下行，跌出了上市以来最低价。

而对理想来说，屡战屡胜积攒起来的气势与自信也被打掉——在此之前，理想出手即爆款，李想与理想的市场洞察和产品定义能力封神。但MEGA一役砸毁了神坛。

就连理想的投资人，同时也充当李想战略顾问角色的王兴，也在后来委婉地批评MEGA，“是为理想CEO本人造的车”。

但作为新势力中可能最热衷学习与复盘的创始人，李想"知错就改“，在半个多月的微博静默后，于3月中发布内部信，表示此前的问题是“过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值”。

理想的高层后来复盘，在学习华为进行组织变革的过程中，有很多产品专家的精力用在了流程和体系的搭建上[1]——学习华为是手段，但在理想，有一段时间学习华为成为了目的。

4月初，理想开启新一轮组织调整，其中有两个关键动作。

一是将李想统管的CEO办公室改组为产品与战略群组。李想在这一调整中对供应与商业部门放权，个人的重心再度回归到产品上。此前，理想方面的说辞是，MEGA的开发“只需要调用李想5%-10%的脑力”。

二是新成立产品线部门，将几大车型的产品开发团队与产品商业团队进行合并。前者主要负责面向用户的需求开发产品，后者负责将产品的价值更好地传达给用户，转化为销量。

团队合并后，理想组织起三大产品线：负责40万以上车型的第一产品线，负责人汤靖；30万以上车型的第二产品线，负责人张骁；20万以上车型的第三产品线，负责人李昕旸。

三位 产品线总裁的职责： 帮李想做决策， 替李想发微博

相比于此前更分权的组织架构，三大产品线负责人手中的权力更加集中，既参与车型开发，又要负责产品价值的传达。这也是为何李想今年在微博半隐退后，上述三人纷纷在微博上活跃起来，这是他们的本职工作。

理想今年4月推进的组织架构变革呈现出的“中层集权”的特性，与过去两年仿照华为建设的矩阵式组织方向有所出入，核心目的只有一个——让懂产品、有车型操盘经验的人去到他该在的位置，把更多时间精力用在产品上，打好“产品”这张理想的王牌。

组织调整后，理想L6在4月18日上市发布。上市前，L6的产品线部门劝服了理想的高管层，为L6定出了一个24.98万元的起售价[2]。

这让L6继承了L系列一以贯之的性价比，并将其推到了新的高度。L6采用了竞品问界M7放弃的双叉臂前悬，也是为数不多在25万价位标配四驱的新能源SUV，并使用与L9同款的智能化配置，甚至还能选配冰箱——L6能以L9 60%的价格买到超过80%的体验。

25万以下的起售价为L6的爆单提供了基础

高度外显的性价比带来的结果是，在25万价位选购SUV，L6成了绕不过去的存在，无论消费者最初想买的是混动还是油车、电车，L6都会很自然地进入对比名单，并在进一步的配置比拼和试驾后提高战胜率。

11月，在上市7个月后，L6交付量突破15万辆，独力支撑起理想一半的交付量。理想的月销量也在MEGA上市的低迷期后，重新回到了5万辆水平。从月销量上来看，理想用半年时间走出了低谷，动作快得不像一家汽车公司。

遗憾在于，理想目前最能打的L6已经达到产能上限，扩产需要时间。在其他车型仍然承压的背景下，理想要完成全年56万辆的销量目标并不乐观。

今年看智驾，明年看纯电，成为理想在L系列车型之外的指望。

03

补课：如何面对不确定性

去年9月末，在秋季战略会上，理想首次将“智驾领先”，列为了公司核心战略。

这一战略调整的背景是，头部新势力之间的NOA开城竞赛已经开始，华为车BU数千人的智驾团队呈现出后来居上的势头，在华为品牌的“现实扭曲力场”加持下，在这一年把智驾从“智商税”扭转成显著影响购车决策的重要产品力——理想战略会前半个月，问界新M7上市，智驾版订单占比达到60%。

随后，在充足的现金支持下，理想开启了智驾部门的大扩张，团队迅速从数百人规模扩张到上千人，并放出了2024年2000人规模的计划（今年因为端到端人数又精简到1000人以下）。

理想智驾的云端算力储备，也从2023年开始的不到1Eflops，迅速跃升到3Eflops、5Eflops。理想最新的数据是6.83Eflops，是最接近华为智驾云端算力储备的车企。

而理想在一年多时间中高阶智驾的技术产品选择，快速经历了有（高精地图）、NPN、无图智驾的高速迭代，并在上个月开始向用户全量推送端到端+VLM的新一代智驾能力，并即将在11月开始推送“车位到车位”的智能驾驶。

在智驾上倾力投入的结果是，在市场上，理想过去屡被诟病的高阶智驾能力越来越多地被与华为ADS进行对比，逐渐成为用户购车的吸引项而不是否决项。

在行业内，过去以擅用成熟技术著称的理想，因为率先自研并量产端到端+VLM的智驾方案，首次拿到了技术先锋的身份。

然而，在严控风险、讲求ROI的理想，像高阶智驾这样不确定性极大、回报难以计算却又予以饱和投入且提供充分试错空间的项目之前堪称孤品。 寻求确定性、明确的回报优先才是理想向来坚持的准则。

这种指导性的思路带来了增程系列的成功，但在纯电车型的开发销售中没有发挥足够的正向作用。

在30万以上的纯电市场，一个不可能三角越来越被市场所认知：一辆车的豪华感、高续航与低成本，无法被同时满足。

比如蔚来之所以在30万+纯电市场拿下了最高的份额，原因是代偿了高昂的成本，以换电用便利的补能解决了里程焦虑，并予以高规格服务，维持了产品与品牌的豪华感。

但理想的第一款纯电产品MEGA的产品取舍，在用一个超前的外观倒向续航的同时，也希望压低成本、保住毛利，在使用了昂贵的5C电池后，各种内饰、科技配置过度复用了L系列的成果，阶级跃升感不足，导致市场不肯为MEGA的50万+售价买单。

理想L9内饰（上）与MEGA内饰（下）

同样，在对纯电车型至关重要的补能上，理想此前的设想也略显美好。在2023年春季沟通会上，李想在聊到充电桩时首先谈到的是充电桩的盈利问题。

尽管李想称理想将充电桩作为产品，充电桩本身是纯电车型产品力的一部分。但在MEGA上市前，理想并未以“基建需要适度超前”的心态推进自营超充桩的建设。MEGA上市后，诸多意向用户发现车辆处于可用自营5C充电桩寥寥无几的状态。

经MEGA一役后，理想不仅在组织上进行了调整，经营理念也做了调整——一些不产生短期收益的投入，比想象中更重要。

今年，理想加大了对超充站的投入力度，计划在年底前完成全国2000站的目标，为明年的纯电车型上市做好准备。

超充站是典型的重资产投入。理想充电网络副总裁孙广敏此前向我们透露，理想的超充站平均单站建设成本在100万左右，后续持续经营产生的电费、场地费、维护费用远超这一数字。

但理想更新了认知：补能是高端纯电车型的否决项。如果没有突出的补能能力与设施，用户很容易将车型排除候选。

在这一认知下，理想已经接受上线即亏钱的超充站会在相当时间内充当成本中心，其建设和经营，被理想定性为一场“长周期大规模战役”。相应地，理想推迟了超充站作为单点业务的预计盈利时间。理想对充电业务的考核，也从此前的充电量、收益更多扩展到建站数量、充电满意度等维度。

同时，基于提升补能体验和充电运营效率的考虑，理想将从今年年底开始，在新建超充站中逐渐以4C桩取代2C桩。

不过，由于涉及利益方众多，超充站的建设并不容易。10月底，理想刚刚上线了第1000座超充站，这意味理想的充电网络团队要在2个月时间里冲刺余下1000站任务。

理想的 第1000座超充站， 选址珠峰景区

孙广敏的团队对年底前完成2000站的任务仍然有信心。但对理想已经改名i系列的纯电产品而言，足够多的超充站只是新一轮战役的开始。

在理想L系列一次又一次强调并证明“增程是30万以上新能源最优解”时，理想的纯电产品要提供什么不同的价值？

在X界们新一轮产品攻势袭来的明年，小米也要加入增程神教的远期，理想又将如何守住基本盘？

面对经历过中国制造业最激烈竞争的公司，理想仍稍显年轻，但理想的优点是很少抱有幻想，学习、消化、观照自我，即刻做好打硬仗的准备。（转载自远川汽车评论）